Vos salariés ou agents séniors partent à la retraite et vous embauchez ou accueillez des jeune en recherche d’emploi ou issus des concours de la fonction publique et relevant de la génération Y ou Z.

Ces jeunes sont enthousiastes, ouverts, réactifs car ils interagissent en permanence dans le cadre de leurs réseaux sociaux, maîtrisent les nouvelles techniques de communication et d’information mais relèvent d’une culture très différente de celles de leurs aînés, beaucoup plus inclusive et partenariale mais aussi plus rétive à l’autorité et à la routine.

Vous devez leur transmettre vos savoirs faire et votre savoir-être, pour garantir l’avenir de votre entreprise ou de votre service et vous souhaitez que cette transmission soit profitable pour tous, vos salariés ou agents comme votre entreprise.

Vous vous rendez compte que les notions de dévouement, disponibilité sans limite, fidélité, régularité, ne parlent pas à ces jeunes, lesquels sont en attente d’épanouissement personnel, d’un travail qui les passionne, qui ait du sens par rapport à l’idée qu’ils se font de leur contribution aux autres, à l’entreprise, au monde, de relations authentiques qui s’appuient d’abord sur la confiance, de relations directes avec leur supérieur hiérarchique direct, dont ils attendent un feed-back immédiat quant à leurs compétences et leur performance.

Vous comptez, le cas échéant, parmi vos effectifs, des jeunes gens ou jeunes filles de cette génération, issus de la diversité et vous souhaitez améliorer leur intégration au sein de votre entreprise ou de votre service.

Nos intervenants vous accompagnent dans cette transmission nécessaire mais délicate, parce qu’ils ont une longue expérience professionnelle au sein d’une administration publique ou d’une entreprise, et qu’ils sont eux-mêmes ou ont été impliqués dans la transmission intergénérationnelle et parce qu’ils sont en contact permanent avec des jeunes de cette génération, que ce soit en tant que managers, responsable hiérarchiques, parents ou grands- parents.

Leur conseil s’appuie sur quelques grands principes, éprouvés par l’expérience et de nature à vous éviter les écueils habituels en matière de gestion de la relève. Ces principes reposent sur un double engagement volontaire, celui des séniors, un engagement qui peut prendre la forme du mentorat ou du tutorat, et celui des jeunes salariés ou agents concernés.

Vous recherchez un médiateur ou conciliateur pour vous aider à résoudre les difficultés, incompréhensions, différents que votre entreprise rencontre avec les services publics de l’Etat ?

Vos relations avec les administrations de l’Etat sont parfois incontournables lorsque vous sollicitez, par exemple, une autorisation administrative, dans les domaines de l’urbanisme, pour construire ou aménager, ou de l’environnement pour le respect des normes au regard des risques naturels ou technologiques.

Les démarches que vous entreprenez vous rebutent, par leur complexité, les délais d’aboutissement, la difficulté de vous faire comprendre de votre interlocuteur ou de dialoguer de manière constructive avec les différents services ; votre dossier est en panne, vous êtes en situation de blocage ou pire, de confrontation.

Notre médiateur facilite, grâce à sa connaissance et à sa pratique de la fonction publique de l’Etat, la reprise du dialogue et levée du ou des points de blocage du dossier. Son conseil porte également sur l’appréhension de la culture administrative et l’attitude à adopter pour réussir ses démarches dans les meilleures conditions.

Vous êtes maitre d’ouvrage d’un projet impliquant des partenaires publics (Etat, collectivités territoriales ou établissements publics de coopération intercommunale) et vous avez besoin d’un conciliateur pour redynamiser votre projet ou lever les obstacles à son enlisement.

Le changement de majorité politique, de dirigeant, l’évolution imprévue du contexte normatif, budgétaire sont des causes de paralysie, de blocage de votre projet et vous ne savez pas comment le relancer ?

Notre conciliateur vous apporte son appui en analysant les facteurs d’inertie et de blocage, en reprenant contact avec le (ou les) partenaires « déficients », en facilitant la reprise des tours de table
Et en recherchant communément les moyens du redémarrage du projet.

Vous recherchez un médiateur (ou un conciliateur) pour la résolution d’un conflit au sein de votre entreprise ou service ?

Qu’il s’agisse de mésentente entre salariés ou agents, au sein de l’équipe dirigeante, entre dirigeants et actionnaires, au sujet de la stratégie ou de la gouvernance d’entreprise, de rupture du dialogue social, de résistance au changement, les situations pré-conflictuelles ou conflictuelles ne manquent pas.

Notre médiateur vous aide à dénouer une crise, réduire un état de tension qui perturbe le bon fonctionnement de la structure et dont les conséquences se traduisent par une dégradation du climat social et de la performance.

Son intervention vise à rétablir l’écoute et la compréhension mutuelle entre les parties au conflit et à favoriser l’émergence d’une solution pérenne.

Bernard, magasinier dans une entreprise de sous-traitance mécanique, a terminé sa journée. Il est pressé car c'est lui qui doit aller chercher ses enfants à la sortie de l'école. Il lui reste trois colis à expédier, il n'a plus le temps… alors les colis partiront demain. Mais, distrait par l'anticipation de la suite de sa journée, il n'a pas vu qu'un des colis devait impérativement être expédié ce même jour.
Le client attendait la pièce pour terminer un montage le lendemain et le délai d'un jour supplémentaire a empêché le départ à temps d'une machine spéciale pour l'Iran et a occasionné plusieurs jours de retard pour l'arrivée de la machine à destination, avec des problèmes de logistique, de recouvrement de la créance… qui ont touché plusieurs services de l'entreprise cliente et généré une insatisfaction importante.

Des exemples comme celui-ci, on pourrait en citer de nombreux – que ce soit dans les services de production, dans les services commerciaux ou administratifs…
Malgré tous les discours sur l'importance de satisfaire le client, la relation entre satisfaction et fidélisation du client, entre fidélité du client et pérennité de l'entreprise… on sous-estime fréquemment la perception qu'a le client de la qualité réalisée du produit et du service associé.

Pris par le quotidien, les urgences, le stress, on oublie de se mettre dans la peau du client et on ne se rend pas compte de l'effet produit. En effet, la qualité perçue par le client peut diverger sensiblement de la qualité voulue par l'entreprise.
Le schéma présenté en bas de page permet d'illustrer le cheminement de la qualité entre l'univers du fournisseur et celui du client.


Avec la qualité voulue et la qualité réalisée, nous sommes dans l'univers du fournisseur. On ne veut pas toujours répondre à toutes les attentes du client. Le client qui demande un "jambon beurre" chez Mac Donald ne verra pas sa demande satisfaite. À partir du service attendu par le client, l'entreprise définit le niveau de qualité du produit et du service qu'elle veut atteindre, celui qui correspond à un marché. L'entreprise vise le juste niveau de qualité, celui que le client est prêt à payer, c'est-à-dire qu'elle évite autant la sous-qualité que la sur-qualité. La sur-qualité est inutile, car le client n'est pas prêt à la financer, et la sous-qualité génère l'insatisfaction du client.

Avec la qualité attendue et la qualité perçue, nous sommes chez le client, dans sa propre subjectivité, qu'il nous appartient de respecter, de connaître et de comprendre, si nous voulons le satisfaire. Il n'y a que lui qui peut l'exprimer et ce n'est qu'en l'interrogeant que nous pourrons approcher cette réalité subjective. Avec la qualité voulue et la qualité réalisée, dans l'univers du fournisseur, nous devons faire l'effort de l'objectivité de regard et de mesure de production. Nous avons besoin de cette objectivité pour définir et gérer les processus de production et ancrer le management de service.

Le dialogue avec le client permet de :
♦ clarifier le niveau de qualité attendu par le client
♦ définir le niveau de qualité voulu
♦ constater si la qualité perçue correspond à la qualité effectivement réalisée
♦ mesurer la satisfaction et l'écart éventuel entre qualité attendue et qualité perçue.

Le schéma distingue la mesure de satisfaction et la mesure de conformité. L'appréciation de la satisfaction appartient au client qui exprime l'écart existant entre la qualité qu'il attend et la qualité qu'il perçoit. L'appréciation de la conformité appartient au fournisseur qui exprime l'écart existant entre la qualité voulue et la qualité réalisée.


Dans les besoins et attentes des clients, il y a les besoins et attentes explicites auxquels l'entreprise répond par la conformité, mais il y a aussi les besoins et attentes non exprimés, mais qui sont à l'état latent et que l'entreprise sait ou ne sait pas (...veut ou ne veut pas : la qualité voulue) satisfaire par sa capacité d'adaptation et de créativité (en fonction de la rentabilité...).
Si l'on ne s'intéresse qu'aux informations relatives à la conformité, on risque de ne satisfaire que des besoins et attentes en voie de disparition. Alors que si l'on prend en compte les deux aspects, le client répondra à la question de la conformité (a-t-on bien atteint la cible par les prestations délivrées ?), mais également à celle de la capacité d'adaptation (la cible est-elle bien positionnée ? Les prestations couvrent-elles une partie suffisante du champ des attentes ?).


On peut mesurer la satisfaction du client de plusieurs façons. L'enquête de satisfaction en est une, parmi d'autres. Nous nous concentrons sur ce moyen de mesure dans un autre article.

Bernard, magasinier dans une entreprise de sous-traitance mécanique, a terminé sa journée. Il est pressé car c'est lui qui doit aller chercher ses enfants à la sortie de l'école. Il lui reste trois colis à expédier, il n'a plus le temps… alors les colis partiront demain. Mais, distrait par l'anticipation de la suite de sa journée, il n'a pas vu qu'un des colis devait impérativement être expédié ce même jour.
Le client attendait la pièce pour terminer un montage le lendemain et le délai d'un jour supplémentaire a empêché le départ à temps d'une machine spéciale pour l'Iran et a occasionné plusieurs jours de retard pour l'arrivée de la machine à destination, avec des problèmes de logistique, de recouvrement de la créance… qui ont touché plusieurs services de l'entreprise cliente et généré une insatisfaction importante. .
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Des exemples comme celui-ci, on pourrait en citer de nombreux – que ce soit dans les services de production, dans les services commerciaux ou administratifs….
Malgré tous les discours sur l'importance de satisfaire le client, la relation entre satisfaction et fidélisation du client, entre fidélité du client et pérennité de l'entreprise… on sous-estime fréquemment la perception qu'a le client de la qualité réalisée du produit et du service associé.

Pris par le quotidien, les urgences, le stress, on oublie de se mettre dans la peau du client et on ne se rend pas compte de l'effet produit. En effet, la qualité perçue par le client peut diverger sensiblement de la qualité voulue par l'entreprise.
Le schéma ci-dessous permet d'illustrer le cheminement de la qualité entre l'univers du fournisseur et celui du client :


Avec la qualité voulue et la qualité réalisée, nous sommes dans l'univers du fournisseur. On ne veut pas toujours répondre à toutes les attentes du client. Le client qui demande un "jambon beurre" chez Mac Donald ne verra pas sa demande satisfaite. À partir du service attendu par le client, l'entreprise définit le niveau de qualité du produit et du service qu'elle veut atteindre, celui qui correspond à un marché. L'entreprise vise le juste niveau de qualité, celui que le client est prêt à payer, c'est-à-dire qu'elle évite autant la sous-qualité que la sur-qualité. La sur-qualité est inutile, car le client n'est pas prêt à la financer, et la sous-qualité génère l'insatisfaction du client.

Avec la qualité attendue et la qualité perçue, nous sommes chez le client, dans sa propre subjectivité, qu'il nous appartient de respecter, de connaître et de comprendre, si nous voulons le satisfaire. Il n'y a que lui qui peut l'exprimer et ce n'est qu'en l'interrogeant que nous pourrons approcher cette réalité subjective. Avec la qualité voulue et la qualité réalisée, dans l'univers du fournisseur, nous devons faire l'effort de l'objectivité de regard et de mesure de production. Nous avons besoin de cette objectivité pour définir et gérer les processus de production et ancrer le management de service.

Le dialogue avec le client permet de :
♦ clarifier le niveau de qualité attendu par le client
♦ définir le niveau de qualité voulu
♦ constater si la qualité perçue correspond à la qualité effectivement réalisée
♦ mesurer la satisfaction et l'écart éventuel entre qualité attendue et qualité perçue.

Le schéma distingue la mesure de satisfaction et la mesure de conformité. L'appréciation de la satisfaction appartient au client qui exprime l'écart existant entre la qualité qu'il attend et la qualité qu'il perçoit. L'appréciation de la conformité appartient au fournisseur qui exprime l'écart existant entre la qualité voulue et la qualité réalisée.


Dans les besoins et attentes des clients, il y a les besoins et attentes explicites auxquels l'entreprise répond par la conformité, mais il y a aussi les besoins et attentes non exprimés, mais qui sont à l'état latent et que l'entreprise sait ou ne sait pas (...veut ou ne veut pas : la qualité voulue) satisfaire par sa capacité d'adaptation et de créativité (en fonction de la rentabilité...).
Si l'on ne s'intéresse qu'aux informations relatives à la conformité, on risque de ne satisfaire que des besoins et attentes en voie de disparition. Alors que si l'on prend en compte les deux aspects, le client répondra à la question de la conformité (a-t-on bien atteint la cible par les prestations délivrées ?), mais également à celle de la capacité d'adaptation (la cible est-elle bien positionnée ? Les prestations couvrent-elles une partie suffisante du champ des attentes ?).


On peut mesurer la satisfaction du client de plusieurs façons. L'enquête de satisfaction en est une, parmi d'autres. Nous nous concentrons sur ce moyen de mesure dans un autre article.

Une entreprise sur deux seulement pratique de façon régulière des enquêtes de satisfaction client. Ce chiffre montre que les entreprises ne sont pas encore totalement conscientes de l'importance et de l'utilité de telles études.
Une entreprise que nous avons récemment accompagnée pour une démarche qualité était réticente. Elle a finalement décidé d'essayer… et a été ravie. Chaque jour, à l'arrivée du courrier, les collaborateurs venaient s'enquérir des retours et découvraient avec un vif intérêt l'opinion du client sur les produits qu'ils vendaient et les prestations qu'ils réalisaient. Ils en ont tiré des enseignements, des objectifs pour chaque processus et des plans d'action. Maintenant convaincus par l'intérêt d'une telle démarche, ils ont décidé qu'ils renouvelleraient l'opération dans deux ans pour constater l'évolution de la satisfaction suite à la mise en œuvre des décisions d'amélioration.


Une enquête de satisfaction se déroule en 5 étapes :

La préparation de l'enquête
Cette étape doit permettre de préciser quels sont les objectifs de l'enquête, quelles questions seront posées, à qui et dans quelles conditions.
Les objectifs de l'enquête, par exemple : mettre en évidence les motifs d'insatisfaction, les attentes, les nouveaux besoins des clients ; mesurer le degré de satisfaction et suivre son évolution dans le temps, positionner l'entreprise ou le produit par rapport à la concurrence, mettre en évidence les priorités d'amélioration. Le champ de l'enquête. On définit :
Sur quoi portera l'objet de la mesure de la satisfaction (l'entreprise dans son ensemble ou une partie des prestations qu'elle fournit ? La comparaison avec les concurrents ? La perception par rapport à un événement ?...)
La cible de l'enquête (tous les clients ou une partie ? Quels services de l'entreprise ?)
L'échantillon (combien de clients interrogés ?). Plus le degré de précision requis des résultats est élevé, plus l'échantillon est important.
La périodicité de l'enquête : une enquête ponctuelle ou enquêtes périodiques (on reproduit la même enquête qui sert de baromètre).
Les techniques de recueil : le face à face, le questionnaire envoyé, l'enquête téléphonique.

L'identification des attentes des clients
On prend en compte les besoins et attentes des clients, les sources d'insatisfaction et de satisfaction pour formuler concrètement les questions.
Une analyse qualitative préalable des besoins et attentes donne une base plus large pour l'enquête. Elle se déroule sous forme d'entretiens ou de réunions de groupe avec les clients.
Les autres sources d'informations (réclamations, personnel en contact avec les clients...) sont également utilisées.

L'enquête
La conception du questionnaire. Le questionnaire contient des questions fermées, des questions ouvertes et des questions permettant de segmenter les clients en fonction de leur type de réponse (CA, fonction, secteur d'activités, secteur géographique)
La réalisation de l'enquête par courrier, Internet... ou par un enquêteur
Les relances pour obtenir le meilleur taux de retour possible
Le traitement statistique et l'analyse des résultats.

L'élaboration et la mise en œuvre d'un plan d'action

La communication des résultats
La présentation des résultats est différente selon les destinataires : en interne à la Direction, les collaborateurs, un service de l'entreprise ; en externe, aux clients pour les remercier de leur participation, leur annoncer les résultats et les mesures d'amélioration qui ont été décidées.

Les enquêtes permettent d'entretenir le dialogue avec le client. Elles constituent un support de communication interne pour faire entendre la voix du client dans l'entreprise et une source d'information essentielle pour alimenter une démarche d'amélioration continue. En effet, les informations recueillies lors de l'enquête sont utilisées pour "réaligner" les processus internes de l'entreprise et le comportement de l'ensemble des acteurs développant ainsi la réactivité de l'entreprise et son efficience globale.

Beaucoup d'entreprises lancent des enquêtes sans y apporter l'attention, la méthode, l'intérêt à la hauteur de ce qu'elles pourraient en tirer. C'est dommage ! Il s'agit d'une action stratégique pour l'entreprise et tous les services sont concernés.
Les points clés pour la réussite de l'action sont la conception du questionnaire, l'analyse des résultats et l'élaboration du plan d'action, la communication des résultats. N'hésitez pas à vous faire accompagner – soit en externalisant totalement la prestation, soit en en confiant une partie à un prestataire externe. Nous réalisons couramment ce genre de prestations et nos clients sont souvent étonnés des résultats qu'ils obtiennent et de la richesse du retour d'informations.

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MANAGERIALES : FORMATION, COACHING OU EXPERIENCE ACQUISE SUR LE TERRAIN ?



De nombreuses personnes en situation de manager des équipes sont des personnes qui ont une compétence technique spécifique et qui, suite à une évolution de carrière, ont été promues responsables.
Certaines ont demandé – ou on leur a proposé – une formation au management, d'autres sont "devenues" managers et ont appris par l'expérience sur le terrain. Parmi ces dernières, il y en a qui vivent très bien leur évolution et ont acquis spontanément les savoir faire qui en font de bons managers et obtiennent des performances honorables et d'autres qui ont plus de difficultés. L'acquisition "terrain" des compétences peut se faire par une suite d'essais erreurs dont une personne capable de se remettre en cause tire des occasions d'apprendre, par la modélisation d'anciens managers dont ils ont apprécié le savoir faire ou de modèles qu'ils voient dans leur entourage et pour lesquels ils ont nourri de la considération.
Apprendre en expérimentant est sans nul doute une excellente façon d'apprendre. Par contre, apprendre à manager en expérimentant progressivement induit une progression lente, par tâtonnements et l'équipe du manager en pâtit : insatisfactions, rumeurs, grogne et conflits divers en sont la marque. Le manager lui-même en souffre : perte de confiance, démotivation, parfois agressivité ou repli sur soi…
Une formation au management ou un accompagnement individualisé de type coaching permettra au manager de développer ses compétences. On peut raisonner en terme de choix : formation ou coaching selon si on a plus tendance à donner la primauté au collectif ou à l'individuel ou encore cumuler les deux pour une efficacité optimale.
On peut comparer successivement la formation et le coaching sur un certain nombre de critères pour enrichir la réflexion.



LE PRODUIT

Formation : Il est standardisable, modélisable et reproductible, ce qui permet de former des dizaines, voire des centaines de personnes dans le monde à des concepts, des méthodes, des outils pour développer une culture d'entreprise – à quelque niveau que ce soit : organisationnel, managérial, technique…

Coaching individuel : Il est totalement personnalisé, "artisanal", cousu main, et s'adresse à un client personne physique en face à face. Le coaching accompagne pas à pas la personne sur une problématique qui lui est propre. La confidentialité est assurée. Le but du coaching est d'aider le coaché à atteindre ses objectifs et à s'accomplir professionnellement.


LE CONTENU ET LES THÈMES TRAITÉS

Formation : L'apprentissage se fait au fur et à mesure de la formation avec un formateur qui transmet du contenu à travers une intervention de type pédagogique. A l'issue de la formation, on mesure le niveau des acquis. Tous les sujets pratiquement peuvent être traités qu'ils relèvent de la technique, de l'organisation, du management, du développement de la personne…

Coaching individuel : Le processus que facilite le coach et le cadre qu'il instaure avec la personne qu'il coache permettent une "mise en mouvement" du coaché et le travail réalisé pendant les séances de coaching se continue pendant les interséances. Le coaching concerne surtout une situation de changement ou de développement pour du soutien ou l'amélioration de la performance, une évolution professionnelle ; une situation de crise, un problème : conflit relationnel, démotivation, difficultés de communication, problème de positionnement… ; ou encore une demande spécifique telle que prise de parole, impact professionnel…


LA DURÉE

Formation : La formation s'étale sur plusieurs journées, deux ou trois en général ou plusieurs modules de deux ou trois jours lorsqu'il s'agit d'un parcours de formation.
Certaines formations peuvent débuter par une séance de diagnostic pour faire une formation véritablement sur mesure pour un groupe ou être suivies d'une séance de retours d'expérience quelques temps après la formation pour constater la mise en œuvre, partager sur les difficultés rencontrées et faire quelques apports complémentaires.

Coaching individuel : Elle est variable en fonction de la problématique posée. Elle est fréquemment équivalente en nombre d'heures à une formation, mais les séances durent 1 H 30 à 2 heures et sont planifiées sur plusieurs mois.


LE COÛT

Formation : Le prix de référence est la journée. Il est moins cher que le coaching, mais tous les stagiaires n'adhèrent pas forcément à la formation – ceci pour tout un tas de raisons qui ne sont d'ailleurs pas toujours imputables à la formation ou au formateur (question de motivation, de cohérence avec le besoin…).

Coaching individuel : Le prix de référence est l'heure ou la séance. Il est plus cher que la formation, comme un costume sur mesure est plus cher qu'un costume en prêt-à-porter ! Par contre, son bénéfice est plus durable, puisque le travail est individualisé et qu'il correspond spécifiquement au besoin.


On l'aura constaté à la lecture du tableau comparatif qui précède, la formation et le coaching ont leurs champs d'intérêt spécifiques. Le choix entre un produit ou l'autre dépendra des critères de choix de l'organisme. En fait, formation et coaching sont plus complémentaires que concurrents. Parfois, il est intéressant de commencer par une formation collective et d'organiser un suivi personnalisé avec un coaching individuel. Cela permet d'éliminer d'éventuelles résistances au changement, de recadrer d'éventuelles interprétations erronées, de faciliter la mise en œuvre des apprentissages et leur intégration, procurer un lieu d'échanges concernant les difficultés rencontrées…

Notre expérience nous prouve que c'est cette formule qui est la plus efficace et qui donne le meilleur résultat.

(article paru dans AD² INFOS N° 1 et 2 – Janvier et avril 2011)


La crise est là et bien là ! Elle bouscule les prévisions, la trésorerie est tendue, les banquiers nerveux, les salariés anxieux… On pare au plus pressé face à un environnement mouvant, incertain. Cette crise est particulièrement sévère, mais les cycles économiques les font se succéder et un dirigeant sera toujours à un moment où un autre de sa carrière confronté à la survenue d'une crise. Quels sont les éléments clés qui sont susceptibles de la passer au mieux ?

1. Garder son calme
Il est essentiel que l'équipe dirigeante prenne du recul sur la situation et garde son calme. Les décisions prises en état de stress sont généralement mauvaises et l'anxiété gagne les salariés. La démotivation, les rumeurs et attitudes négatives s'installent. Certains pensent à "quitter le navire" … Alors, que faire ?
Tout d'abord, faire l'état des lieux, reconnaître et accepter la situation telle qu'elle est, relativiser, distinguer et analyser les causes externes sur lesquelles le dirigeant a un faible pouvoir d'influence et les causes internes qui sont sous sa responsabilité et sur lesquelles il peut agir. Ensuite, rechercher calmement toutes les solutions possibles (il est parfois utile de se faire aider pour cela pour éviter de tourner en rond), choisir celles qui semblent le plus appropriées à la situation et établir un plan d'action réaliste. Enfin, retrouver la confiance et le démontrer.

2. Informer régulièrement le personnel
Le dirigeant est un guide. Son état d'esprit a un impact sur la confiance et la motivation du personnel. La trésorerie est tendue, les budgets serrés, des licenciements sont peut-être envisagés ou en cours : chacun se pose des questions sur l'avenir de l'entreprise et sur son propre avenir dans l'entreprise.
Il est important d'avoir une communication claire pour que chacun sache où l'on va et que les décisions prises aient un sens explicite pour tous. La prise de recul de l'étape précédente (cf. § 1) aidera le dirigeant.
Il est également important de maintenir la cohésion de l'équipe et des relations solides entre la direction et l'ensemble du personnel. On peut faire participer les salariés volontaires à la recherche de solutions pratiques. Ceux qui le souhaitent ont ainsi une occasion de mieux comprendre ce qui se passe, de s'impliquer et de se sentir valorisés : cela installe une dynamique positive. Mieux vaut passer du temps à rechercher des solutions qu'à véhiculer des rumeurs ou des critiques ! Cette participation – chacun, bien sûr, restant à son niveau – permet de mieux accepter des mesures parfois difficiles.

3. Gérer au plus près
Il est difficile de développer en quelques lignes un sujet aussi vaste, par contre il est possible de faire quelques recommandations qui seront utiles aux dirigeants des TPE et petites PME :
♦ Surveiller de près les indicateurs clés. Chaque dirigeant a une batterie d'indicateurs dont le suivi lui sert de base pour gérer son entreprise. A minima, il s'agit de l'encours client et fournisseur, du montant des commandes et des devis. Un tableau de bord un peu plus élaboré comporte un certain nombre d'autres indicateurs et ratios concernant l'état de la trésorerie, la masse salariale, l'action commerciale (taux de réussite des offres…)… Cette vigilance permet d'anticiper, ou au pire de réagir rapidement.
♦ Etre prudent quant à la solvabilité de ses clients, suivre de près les encaissements et organiser un processus efficace de relances.
♦ Passer en revue les dépenses et remettre en cause ce qui peut l'être, notamment pour réduire certaines dépenses de confort ou les coûts administratifs. Cela veut dire analyser la pertinence de certaines charges, organiser la chasse aux gaspillages… Une communication claire sur ce point est organisée auprès des collaborateurs.
♦ Si cela est nécessaire, négocier des délais de paiement avec certains fournisseurs. Il n'est rien de plus néfaste que de se faire "mener en bateau" par une secrétaire ou une comptable avec des arguments du type : "Ah, vous n'avez pas reçu le règlement ? Pourtant, je vous l'ai envoyé"… ou encore : "L'effet est à la signature"… Pensez que vous faites partie d'une chaîne et que vous pouvez mettre en danger vos fournisseurs.
♦ Demander à son expert comptable des situations intermédiaires qui permettent de faire le point régulièrement et de prendre des décisions circonstanciées.
♦ Communiquer régulièrement avec les banquiers pour qu'ils sachent qu'il y a un "pilote aux commandes" et que ce pilote sait où il va.
En clair, il s'agit de ne pas avoir la "tête dans le guidon", mais de la relever et de prendre du recul pour agir de façon pertinente.

4. Revoir sa stratégie
La donne a changé puisque la crise est là. Il convient dès lors de revisiter et redéfinir la stratégie en fonction de l'évolution du contexte ou encore de la compléter par de nouvelles actions. De quand date votre dernière analyse de marché ? La révision de la stratégie passe par une analyse du marché, des produits et services offerts, une analyse de la concurrence et de votre avantage concurrentiel : qu'est-ce qui vous démarque de vos concurrents qui fait que vos clients vous achète à vous plutôt qu'à eux ?
♦ Repenser le métier, le couple produit-marché. Si cela est nécessaire, recentrer l'activité sur le cœur de métier : exercer avec passion ce pourquoi on est vraiment fait et le faire avec excellence.
♦ Penser à long terme, rechercher et mettre en œuvre des idées fortes et communiquer dessus.
♦ Redynamiser l'action commerciale sur les produits prioritaires.
♦ Ne pas rester isolé. Savoir s'entourer de conseils pour se poser les bonnes questions et prendre des décisions éclairées.
La crise est une opportunité de revoir ce que l'on fait et la manière dont on le fait, de se poser des questions utiles pour redéfinir la stratégie.

5. Ne pas faire passer la qualité au second plan
En des temps où la trésorerie est tendue, il pourrait être tentant de faire passer la qualité au second plan, soit en faisant des économies de coûts préjudiciables à la qualité, soit en laissant de côté des bonnes pratiques mises au point en des périodes plus fastes. En tant que professionnelle de la qualité, je peux vous affirmer que ces attitudes sont catastrophiques par les retours de bâton qui s'ensuivent et que le gain obtenu à court terme coûte très cher ensuite ! C'est le moment, au contraire, de se servir de la qualité comme outil de motivation en interne et de communiquer sur la qualité auprès des clients. D'ailleurs, de quand date votre dernière enquête de satisfaction clients ?

Et enfin, quand vous aurez renoué avec une période plus favorable, n'oubliez pas de tirer les leçons de la crise que vous aurez traversée ! Toute difficulté est une occasion d'apprendre et de progresser.

LA STRUCTURATION DU TEMPS Dans le cadre de nos missions, nous entendons parfois les dirigeants ou les managers se plaindre en voyant une personne s'attarder à la pause café, une autre regarder par la fenêtre pendant une réunion, ou encore s'arrêter à la porte d'un bureau entrouvert pour discuter du match de foot de la veille… En fait, ces personnes "structurent" leur temps d'une façon qui leur est nécessaire pour répondre au besoin de recevoir et de donner des signes de reconnaissance.
Cette grille de lecture proposée par l'analyse transactionnelle est intéressante à connaître car elle permet de comprendre comment les personnes fonctionnent tant dans le cadre personnel que dans le cadre professionnel et de décoder un certain nombre de situations.


Réfléchir à la façon dont on structure son temps, la place accordée dans une journée, une semaine à chacune des six façons, permet de mieux comprendre comment fonctionne son propre système de stimulations et de signes de reconnaissance, savoir ce qu'on attend des autres et ce qu'on est prêt à leur donner dans nos relations interpersonnelles.
On distingue six façons de structurer le temps. Chacune de ces façons a son sens et sa fonction dans la vie des personnes comme dans celle des organisations, ses aspects positifs et négatifs. L'ordre dans lequel sont cités ces différents modes dépend du type, de la qualité et de la quantité des signes de reconnaissance qui y sont échangés et est fonction de la richesse, de l'intensité et de la complexité des relations qu'ils entraînent.


LES SIX MODES DE STRUCTURATION DU TEMPS

Le retrait
La personne s’éloigne physiquement et / ou mentalement des autres, en se retirant dans son bureau, dans ses pensées... L’avantage de ce mode de structuration du temps est d’éviter d’être submergé par des stimulations extérieures ; l’inconvénient est qu'elle constitue parfois une solution de fuite.

Le rituel
C'est un échange prévisible, répétitif et stéréotypé de stimulations avec autrui (salutations...), mais aussi avec soi-même (façons de ranger ses affaires...). Par son caractère répétitif, il est sécurisant. Inversement, les stimulations qu’il fournit sont peu intenses. Les rituels servent de signes d'appartenance à un groupe, une société.

Le passe-temps
C’est une série d'échanges ritualisés moins stéréotypés que les rituels (conversations pendant la pause, au café...) autour d’un sujet banal. Les sujets des passe-temps sont autant de signes d'appartenance. L’échange d’informations au niveau social permet aux gens de sélectionner les interlocuteurs avec lesquels ils s’engageront dans une relation plus intime. Il prépare aussi bien aux jeux qu’à l’activité et à l’intimité. Il ne fait pas progresser la relation qui, si elle en reste à ce stade, meurt ou sombre dans l'ennui.

L’activité
Elle est orientée vers une tâche à mener à bien, un objectif à atteindre. Les signes de reconnaissance obtenus par le biais de l'activité sont plus forts, plus personnalisés et plus impliquants que ceux récoltés dans les trois premiers modes d'utilisation du temps. En contrepartie, le risque augmente. Il y a souvent des comparaisons, de la compétition… La distribution des signes de reconnaissance n'est pas prévisible : "On me dit quand c'est mal fait et pas quand c'est bien !"….


Ces quatre premières façons de structurer le temps peuvent acheminer soit à des jeux psychologiques, soit à l'intimité selon leur orientation OK ou non OK.

Jeux psychologiques
Ce sont des manipulations émotionnelles de soi-même ou d’autrui aboutissant systématiquement à une issue négative, à des sentiments désagréables. Chaque personne fait porter à l’autre la responsabilité du résultat.

L’intimité
C’est une expérience de rencontre pleine et directe avec soi-même et avec autrui. Elle comporte un échange libre et ouvert de sentiments authentiques, pensées et vécus, au sein d’une relation d’honnêteté, de vérité et de confiance. Il n’y a pas de message secret, aucune différence entre le niveau social et le niveau psychologique. C'est le niveau le plus intense d'échange de signes de reconnaissance.

Utilisée dans le cadre d'une organisation, la grille de structuration du temps est un bon outil pour mesurer à quoi est utilisée l'énergie disponible dans un groupe, un service, une entreprise. Quelle est, dans les sept heures que l'on passe chaque jour à son travail, la durée réelle consacrée à l'activité par rapport aux autres formes de structuration du temps ? Quelle est la quantité d'énergie gaspillée dans les jeux ?
En entreprise, la majeure partie du temps est ou devrait être consacrée à l'activité. Les retraits sont rares, l'intimité exceptionnelle.
Il est intéressant de structurer le temps d’un groupe pour le conduire de façon appropriée, car lorsque les gens se trouvent dans une situation où aucune structuration du temps ne leur est imposée, la première chose qu’ils font, en général, est d’établir leur propre structure… et ce n'est pas toujours celle que le manager souhaiterait ! En effet, un certain nombre de difficultés relationnelles, de conflits naissent d'une gestion inappropriée de la structuration du temps.


Un exemple illustrant les six modes de structuration du temps :
L'équipe R & D d'une société de matériel de climatisation est conviée à une réunion de développement d'un nouveau produit.
A un moment donné de la réunion, le responsable du service fait intervenir un ingénieur externe à l'entreprise. Il salue les personnes présentes : "Bonjour, je suis Paul ELEC, ingénieur électronicien, de la société AUTOELEC" ( Rituel).
A la pause, un café est servi. Pierre s'écarte du groupe et regarde par la fenêtre, il pense à son fils à qui il avait promis de l'accompagner à son premier cours de judo aujourd'hui… ( Retrait). Catherine vient lui demander si tout va bien ; il lui fait part de ses pensées et elle le rassure, lui disant que son fils aura vite oublié son absence. Jacques, Amélie et Lisa discutent du mauvais temps qu'il fait depuis une semaine et qui a empêché la traditionnelle promenade à la campagne le dimanche précédent. Ils ont donc passé la journée devant la télévision à regarder un film qu'ils commentent ( Passe-temps).
La réunion reprend. Le responsable du projet mène les discussions qui vont bon train, les questions de l'ordre du jour sont abordées efficacement, des décisions sont prises. Les écarts entre la planification initiale et la réalisation sont analysés et des actions correctives sont déclenchées ( Activité).
Le responsable de l'entreprise, présent à cette réunion, félicite les personnes présentes pour l'excellent travail qu'elles ont accompli ( Moment d'intimité). Chacun est satisfait de ce compliment.

Il n'y a pas eu de jeu psychologique dans cette réunion qui a été rondement menée et dont le temps a été structuré par le responsable. Les signes de reconnaissance échangés ont été nombreux.

LE BUT : PLACER LE SALARIE AU CENTRE DU SYSTEME.
L'OBJECTIF : DISPOSER D'UN INSTRUMENT DE MESURE DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL.

QUELQUES RAPPELS :
♦ La personne s'exprime autant sur un vécu global que sur une situation délimitée. Il ne lui est pas toujours facile de restituer un jugement global pour peu qu'il ait vécu une expérience malencontreuse récemment.
♦ La satisfaction sur un critère peut être influencée par des variations sur d'autres critères. Par exemple, l'annonce de licenciements peut conduire à une évaluation plus critique sur l'organisation ou la communication. C'est l'effet de halo.
♦ Les variations de satisfaction expriment aussi les variations du cadre de référence. L'annonce d'une prime exceptionnelle pour une réussite particulière de l'entreprise se traduit par des niveaux de satisfaction élevés qui ne feront que baisser lorsque les primes deviennent annuelles et se banalisent.

Par ailleurs, on ne veut pas toujours satisfaire toutes les attentes ! Il y a des attentes que nous ne pouvons, ni ne voulons satisfaire. Il faut en priorité définir nos intentions, ce qui donne un cadre clair rassurant pour le salarié et une homogénéité dans les attitudes.

♦ En définissant le contenu et les niveaux d'exigence du service voulu, on crée une image mentale, une représentation du résultat attendu, préalable à l'implication dans l'action. Il est en effet difficile de motiver une équipe à s'impliquer dans des améliorations, demandant des efforts, s'il n'y a pas une vision commune du résultat réussi. Concevoir et décrire le service voulu comme situation à construire, les moyens à mettre en œuvre étant définis, est une démarche anticipatrice bien différente des démarches de résolution de problème où l'on part des constats de faiblesse pour améliorer l'existant. S'ils sont discutés, appropriés, élaborés avec l'équipe, les référentiels sont la base fondatrice de l'implication du groupe : une image commune, des mots identiques pour la décrire.
♦ On élargit le cadre de réflexion des acteurs par la prise en compte des contraintes économiques et techniques et le développement de logiques de partenariat : l'élaboration du référentiel de service voulu permet aux acteurs de confronter leurs idées, leurs projets à la faisabilité et à des données qui sont le plus souvent réservées à la direction, ils établissent ainsi une relation responsable, adulte avec la hiérarchie.
♦ On sort d'une logique de tâche pour aller vers une logique de résultat. Déduire le plan d'action et les conduites à tenir à partir de la vision du service voulu pour le salarié focalise autour du résultat à atteindre.

L'outil distingue l'objectif et le subjectif
Avec le service attendu et le service perçu, nous sommes chez le client, chez l'utilisateur du service, dans sa propre subjectivité, qu'il nous appartient de respecter, de connaître et de comprendre, si nous voulons le satisfaire. Il n'y a que lui qui peut l'exprimer et ce n'est qu'en l'interrogeant que nous pourrons approcher cette réalité subjective. Avec le service voulu et le service réalisé, nous sommes dans le domaine de l'entreprise, du fournisseur et devons faire l'effort de l'objectivité de regard et de mesure de production. Nous avons besoin de cette objectivité pour définir et gérer les processus de production et ancrer le management de service.

L'outil distingue et respecte la mesure de satisfaction et la mesure de conformité
L'appréciation de la satisfaction appartient au salarié qui exprime l'écart existant entre ce qu'il attend et ce qu'il perçoit. L'appréciation de la conformité entre ce qu'il a eu l'intention de donner et ce qui a été réalisé appartient à l'entreprise.

L'outil distingue le temps réel et le temps différé
La partie supérieure du schéma concerne le temps différé, celui de la réflexion, de l'intention, du projet, de la stratégie, de la décision à moyen et long termes.
La partie inférieure concerne le temps réel, celui du service produit et consommé au quotidien, sur le terrain. C'est le domaine où se manifestent les aléas de la conjoncture et les filtres de la perception.
Ces clarifications sont importantes, elles évitent de nombreux dialogues de sourds où chacun exprime une position différente, dans une logique différente.

La relation hiérarchique est modifiée par la collaboration d'équipe autour de la définition du service, et le dialogue équipe – encadrement est plus adulte. La participation motive ; le savoir n'appartient plus exclusivement à l'encadrement ou à des experts ; on apprend à distinguer les intentions et les réalisations, les faits et les opinions, ce qui désamorce beaucoup de conflits ou de vaines discussions concernant les territoires, le pouvoir... L'atteinte des résultats s'obtient avec une réelle collaboration, une coresponsabilité du manager et de son équipe.

UNIVERS DE L’ENTREPRISE

1. L’ATTENTE : Ce que le personnel attend de l’entreprise Univers du salarié
2. L’INTENTION : Ce que vous avez l’intention de donner Univers de l’entreprise
3. LA PERCEPTION : Ce que le personnel fait Univers du salarié
4. LA RÉALISATION : Ce que l’entreprise donne Univers de l’entreprise

Entre ce que je pense
Ce que je veux dire
Ce que je crois dire
Ce que je dis
Ce que vous voulez entendre
Ce que vous entendez
Ce que vous croyez comprendre
Ce que vous voulez comprendre
Et ce que vous comprenez
Il y a au moins neuf possibilités
De ne pas s'entendre.

LA CARTE N'EST PAS LE TERRITOIRE (KORZYBSKI)
Notre perception de la réalité (le territoire) n'est pas la réalité, mais une représentation (une carte) de celle-ci. Par conséquent, nous réagissons à notre perception de la réalité et non à la réalité elle-même.

MESURER LA SATISFACTION DU PERSONNEL DANS UNE PME

Pourquoi mener une enquête d'opinion interne dans une PME ? Quelles sont les motivations des dirigeants de PME qui s'engagent dans ce type de démarche ?

Notre société est régulièrement sollicitée pour mener des enquêtes d'opinion interne auprès de salariés pour le compte de dirigeants de PME. Ce qui est couramment pratiqué dans les grands groupes ou dans les grosses PME ne l'est pas dans les PME d'une dizaine ou de quelques dizaines de salariés.
C'est pourtant tout autant productif, sinon plus.
Les raisons qui peuvent être évoquées pour expliquer ce défaut de pratique sont plurielles. Une des principales est que, dans les PME, on communique beaucoup et les dirigeants croient bien connaître leurs salariés. En effet, dans une PME, la Direction, l'encadrement et les salariés ont gardé une communication de proximité. On communique beaucoup, certes… mais on communique mal ! La communication est basée sur le quotidien, les informations sont données à la volée, les demandes sont souvent oubliées par les personnes qui les reçoivent alors qu'elles ont l'esprit préoccupé par autre chose… On entend souvent : "Pourquoi n'avez-vous pas fait ceci ?" "Mais, vous ne me l'avez pas demandé !" Ce type de communication "entre deux portes" est source de nombreux malentendus et aussi de frustrations, rancœurs…

Une autre raison qui est également évoquée est le manque de temps et de disponibilité. Le dirigeant d'une PME est un homme orchestre qui a plusieurs fonctions et qui est sur tous les fronts. Il ne prend pas le temps de mesurer la satisfaction de ses salariés et de les interroger sur leurs leviers de motivation. Il est très présent dans son entreprise et ne pense pas à procéder autrement qu'à l'habitude.

A quoi cela sert-il ?

Ce sont les hommes qui créent la valeur ajoutée de l'entreprise. La motivation des collaborateurs a une influence directe sur les performances de l'entreprise. Les collaborateurs satisfaits sont plus motivés, plus attachés à l'entreprise et moins souvent absents. L'insatisfaction engendre l'absentéisme, le turn over, des grèves, des dysfonctionnements, des tensions, des conflits, une atteinte à l'image… par conséquent, des coûts importants et une ambiance de travail lourde.
L'enquête permet de mesurer le niveau de la satisfaction, d'appréhender les attentes des collaborateurs, d'identifier des axes de progrès pour améliorer les conditions de travail et mettre en place les conditions de la motivation.
Une enquête d'opinion interne donne l'occasion à chacun dans l'entreprise d'exprimer son point de vue sur l'entreprise et les éléments de son quotidien. Aucune autre méthode ne le permet avec la même acuité.

Quels sont les freins et les risques ? Faire appel à un prestataire ? Faire en interne ?
Des craintes peuvent être activées : pour la Direction, la crainte d'être critiquée et de se rendre compte que la perception du salarié et la sienne sont différentes sur un certain nombre d'éléments ; pour les salariés, la peur de s'exprimer ouvertement et de devoir assumer un "retour de bâton".
Les enquêtes d'opinion interne génèrent en effet souvent des surprises importantes aux dirigeants ; il est en effet difficile de se rendre compte de l'opinion et du niveau de satisfaction du personnel sans passer par une telle démarche.
Si l'enquête est mal faite ou que des informations confidentielles sont divulguées (risques inhérents à l'enquête menée en interne), les risques que le personnel se sente trahi ou bafoué sont importants. Si la communication autour de l'enquête n'est pas bien faite, il peut y avoir des désillusions ou des attentes démesurées.
Le fait de faire appel à un prestataire extérieur garantit l'anonymat des réponses et incite les participants à s'exprimer en toute franchise. De même la construction du questionnaire est faite sans peur et sans frein. On n'élude pas les sujets qui "peuvent fâcher" ! Ce sont ceux qui sont à travailler en priorité. Les points qui sont abordés sont cependant discutés au préalable avec la Direction pour personnaliser le questionnement afin de l'adapter au mieux à la culture de l'entreprise.

Méthodologie
Préparation : élaboration de la méthodologie et communication préalable Nous identifions vos objectifs et vous proposons plusieurs méthodes. Nous fixons les modalités de réalisation de l'enquête et le calendrier.
Nous déterminons également la communication qui va se faire autour du projet : avant, pour s'assurer de la pleine coopération des collaborateurs et après, pour restituer les résultats et communiquer le plan d'action.

Déroulement : plusieurs options :
♦ Questionnaire administré sur table
Nous personnalisons le questionnaire afin qu'il corresponde à votre entreprise ou à votre métier et qu'il permette d'atteindre vos objectifs.
♦ Entretiens libres ou semi-directifs
Nous menons les entretiens et adaptons le questionnement à la personne. Nous avons cependant un fil rouge qui nous permet de recueillir des informations exploitables.
♦ Entretiens individuels ou collectifs
Les entretiens individuels sont les plus fréquents, mais en fonction de l'effectif, ils peuvent être menés en petits groupes.

Synthèse globale et selon critères (par service, selon l'ancienneté…)
Nous retranscrivons (de façon anonyme) ou synthétisons les entretiens – en fonction des modalités décidées au préalable – pour pouvoir les présenter au Comité de Direction.

Analyse, décisions et plan d'action
Une analyse des résultats est faite, thème par thème, et des décisions sont prises. Un plan d'action est élaboré. Notre rôle est alors de guider et cadrer les discussions pour que des décisions soient prises et que chaque membre de la Direction soit en accord avec le plan d'action.
Il est bien entendu que toutes les attentes ne peuvent pas être satisfaites. La Direction définit ses intentions, le contenu et le niveau qu'elle souhaite satisfaire. Elle identifie ensuite les moyens qu'elle est prête à mettre en œuvre.

Restitution aux personnes concernées et ajustement éventuel du plan d'action
Une restitution est faite aux collaborateurs. Ce temps est à la fois une séance de présentation et un moment de partage privilégié, une invitation à intégrer la perception de l'autre pour réagir de façon positive et constructive. Les collaborateurs se sentent non seulement écoutés, mais aussi entendus. Des malentendus sont dissipés. La relation hiérarchique est modifiée, placée sur un plan plus adulte, objectif. La communication s'en trouve améliorée.

Suivi du plan d'action
L'entreprise suit régulièrement l'évolution du plan d'action pour s'assurer de la mise en œuvre et de l'efficacité des dispositions qui ont été décidées.

Quand est-il approprié de mener une telle démarche ?
Je serai tenté de dire à n'importe quel moment. Cette démarche peut être à visée corrective lorsqu'il y a un "vent de grogne" dans l'entreprise et également anticipatrice, quand tout semble bien aller pour éviter que les dérives et les malentendus ne s'installent.
Nous avons mené des enquêtes tant dans le premier que dans le second cas, et les résultats nous ont chaque fois interpellé par leur efficacité.

Outil de management participatif ? Aide à la décision consensuelle ? Gaspillage de temps et d'énergie, par conséquent d'argent ? Bien souvent, les réunions sont tout cela à la fois. Les entreprises réfléchissent sans cesse aux moyens de gagner en productivité et la question de l'efficacité des réunions doit être à l'ordre du jour. Comment animer des réunions efficaces ? Il suffit en fait de suivre quelques principes de base.


1. PREPARER

L'instigateur de la réunion rédige une convocation comportant un ordre du jour qu'il communique aux participants. A part les éléments évidents, tels que date, horaire, lieu…, ce document précise la liste des participants, les objectifs de la réunion, les thèmes qui y seront abordés et éventuellement l'apport escompté des différents participants. Des documents utiles à la préparation peuvent y être joints. Cet ordre du jour permet à chacun de préparer la réunion. En effet, 80 % de l'efficacité d'une réunion dépend du travail qui l'a précédée.

La liste des participants.
Ceux-ci seront choisis soigneusement. On se posera des questions au sujet de chacun d'entre eux : sa présence est-elle nécessaire ? utile ? Le nombre des participants ne doit pas être trop élevé. En-dessus de sept personnes, une réunion perd inévitablement en efficacité.

Les objectifs.
Quels sont les buts de la réunion ? S'agit-il de prodiguer des informations ? d'en collecter ? d'une séance de brainstorming ? de résolution de problèmes ? de prise de décision consensuelle ?… Les objectifs doivent être clairs et définis. Chacun des participants doit savoir quel est le résultat escompté.

L'ordre du jour
détaille les thèmes qui seront abordés. On précise parfois le temps qui sera imparti à chaque thème. Attention de ne pas être trop directif à ce niveau-là. Il vaut mieux parfois traiter de façon réellement efficace trois des cinq thèmes à l'ordre du jour plutôt que de respecter à la lettre un horaire fixé d'avance et aborder les cinq thèmes prévus sans qu'aucune décision ne s'en suive.
L'ordre dans lequel on aborde les différents sujets est important. On doit tenir compte de la capacité de concentration des participants. Les questions importantes doivent, de préférence, être traitées en début de réunion. L'alternance des sujets traités doit permettre de soutenir ou relancer l'intérêt et la participation active des personnes présentes.

Le choix de la date et de l'horairen'est pas anodin. Le lundi matin et le vendredi après-midi ne sont pas les meilleurs moments, la demi-heure précédant le déjeuner non plus ! Les réunions doivent être courtes, au maximum une heure et demi, sinon il conviendra de prévoir des pauses pour un moment de détente ou de traitement des affaires urgentes intervenues pendant le temps de réunion.
Le cadre de la réunion et la préparation matérielle sont également des éléments importants. La salle doit être libre, les tables disposées, le matériel prêt : paper board, marqueurs, vidéo-projecteur en état de fonctionnement, documents éventuels…. Cela évitera les pertes de temps le moment venu.


2. ANIMER ET MAITRISER LE DEROULEMENT

Respecter la date et l'heure fixées.
Remettre à plus tard décrédibilise la réunion et reflète un manque de respect et de considération pour les participants.

Fixer les règles à respecter

Pas d'appels téléphoniques ou d'interruptions en cours de séance. Là encore, par respect pour les autres et par souci d'efficacité, voire d'efficience. Une personne, en réunion avec cinq autres, interrompue par un appel téléphonique qui dure dix minutes, fait perdre une heure de travail au total ! Cela semble anodin – qu'est-ce que dix minutes dans une journée de travail ! – mais cela ne l'est pas vraiment quand on totalise toutes les pertes de temps. Assigner un rôle à certains participants : un ou plusieurs participants sont désignés pour surveiller le respect de l'horaire et rappeler à l'ordre ceux qui s'éloignent du sujet traité ou des objectifs préétablis. Un participant prend des notes pour faciliter l'élaboration du compte rendu.

Animer
L'animateur fait le lien avec la réunion précédente, s'il y en a eu une et évalue les résultats obtenus par rapport aux décisions qui avaient été prises, Il veille à une bonne répartition des interventions entre les différents participants, à leur écoute mutuelle, à mettre en veilleuse les personnalités difficiles. Il s'assure de la compréhension par chacun des propos qui sont tenus, éventuellement en reformulant ou en résumant les interventions, en posant des questions… Il relance l'intérêt des participants si celui-ci s'émousse (un trait d'humour de temps à autre ne fait pas de mal…), conduit la réunion dans le respect de l'ordre du jour et des objectifs poursuivis, prend ou fait prendre les décisions pour conclure sur chaque thème à l'ordre du jour, termine la réunion par un récapitulatif des décisions prises et en s'assurant que chacun a bien compris le rôle qui lui est assigné pour la mise en œuvre de ces décisions. Il peut noter à mesure sur un tableau les points à l'ordre du jour, les idées principales évoquées et les décisions prises pour solliciter la mémoire visuelle des participants en même temps que leur mémoire auditive.


3. ASSURER UN SUIVI SYSTEMATIQUE ET RIGOUREUX
Un compte rendu établi et distribué rapidement énumère les points abordés, les décisions prises sous forme de plan d'action (actions à entreprendre, responsabilités et délais associés), éventuellement les résultats escomptés et les actions de suivi envisagées. La date de la prochaine réunion, si cela est prévu, est également annoncée. Il convient ensuite de vérifier la mise en œuvre du plan d'action pour s'assurer que les décisions prises sont bien appliquées.


4. ADOPTER UN ESPRIT CRITIQUE CONSTRUCTIF
Prendre un moment de réflexion pour répondre aux questions suivantes :
- La réunion était-elle vraiment nécessaire ? D'autres moyens, moins consommateurs de temps, n'auraient-ils pas été aussi efficaces (conférence téléphonique, e-mail, intranet…) ?
- La présence de tous les participants était-elle utile ? Quel rôle ont-ils joué ? Qui a été actif ? Qui était bien préparé ? Qui a été force de proposition ?
- La réunion a-t-elle été efficace ? L'ordre du jour a-t-il été respecté ? Les objectifs fixés ont-ils été atteints ? Qu'est-ce qui a été décidé ? La réunion aura-t-elle une incidence sur la performance individuelle et collective ?
- Cette prise de recul permettra d'ajuster et d'améliorer l'efficacité des futures réunions.

En 1995, Daniel GOLEMAN, docteur en psychologie, publiait aux Etats-Unis "Emotional Intelligence". Ce livre suscita un tel engouement qu'il eut des suites, puis le concept fut décliné et transposé dans le monde du travail. Il vient compléter avec bonheur les autres formes d'intelligence (rationnelle, cognitive...) qui ont toujours été appliquées au monde économique.


Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle ?
L'intelligence émotionnelle permet de comprendre les émotions, les siennes propres et celles des autres, et reconnaît leur importance. Un manager qui cultive ce type d'intelligence sait susciter des émotions positives chez ses collaborateurs pour qu'ils libèrent le meilleur d'eux-mêmes. En effet, les meneurs optimistes et enthousiastes mobilisent plus facilement leurs troupes que ceux qui sont enclins à des humeurs plus négatives. Lorsque les gens se sentent bien, ils travaillent au maximum de leurs capacités. A l'opposé, lorsqu'un leader échoue à être à l'écoute des émotions de ses collaborateurs, le malaise collectif qui en résulte s'impose alors comme la préoccupation centrale du groupe ; les individus sont déstabilisés et ne produisent que des performances médiocres.


Quels sont les fondements de l'intelligence émotionnelle ?
La conscience et la gestion de soi, la conscience et la gestion des autres sont les fondements de l'intelligence émotionnelle.
La conscience de soi désigne le fait de posséder une connaissance approfondie de ses émotions, de ses forces et de ses limites, de ses propres valeurs et motivations. C'est le fondement de tout : si un individu est en permanence inconscient de ses propres émotions, il sera également sourd à celles des autres.
La gestion de soi est la capacité à contrôler ses émotions plutôt que d'être contrôlé par elles. Un meneur ne pourra pas gérer efficacement les émotions de quelqu'un d'autre s'il ne sait pas gérer les siennes.
La conscience des autres est la capacité d'empathie qui permet à deux personnes d'harmoniser leur état émotionnel. En étant à l'écoute de ce que les autres éprouvent à un moment donné, le meneur pourra dire et faire ce qu'il convient. Cette attitude d'écoute lui permet également de percevoir les valeurs et priorités communes qui pourront guider le groupe. Les individus empathiques excellent à reconnaître et à répondre aux besoins de leurs clients ou de leurs collaborateurs.
La gestion des autres, c'est savoir gérer les émotions des autres et leur faire face. Cela suppose des capacités de persuasion, de collaboration avec les autres, ou encore de gestion des conflits.


L'intelligence émotionnelle - Innée ou acquise ?
Il ne fait aucun doute que l'intelligence émotionnelle comporte une dimension innée, mais l'acquis y joue un rôle majeur. Certains dirigeants exceptionnels possèdent naturellement les compétences d'intelligence émotionnelle qui les rendent si efficaces. Ils y ont recours de manière délibérée dans leur vie professionnelle. Mais cela ne suffit pas pour piloter efficacement une équipe ou développer le potentiel des autres. Les grands leaders le deviennent au fur et à mesure qu'ils acquièrent, dans le cours de leur vie et de leur carrière, les compétences qui les rendent aussi efficaces.
Ces compétences peuvent être apprises par tout dirigeant, à n'importe quel moment. Quiconque en possède la volonté et la motivation peut faire progresser ses capacités à piloter les autres. C'est la raison pour laquelle un diagnostic solide des forces et des faiblesses et un programme de développement personnalisé sont indispensables à tout dirigeant qui veut s'améliorer. Il faut que la formation soit adaptée, sinon les acquis seront éphémères. Visant à développer ou renforcer volontairement un aspect de ce que nous sommes ou de ce que nous voulons être, l'apprentissage personnel passe par cinq étapes. Les deux premières consistent à prendre conscience du chemin à parcourir :

ϖ Identification de ce que je voudrais être : la mise à jour d'une vision idéale de soi motive les individus à développer leurs aptitudes.
ϖ Identification de ce que je suis : regarder dans un miroir pour découvrir qui nous sommes vraiment aujourd'hui, les aptitudes (les correspondances entre mon moi idéal et mon moi réel) et les manques (les décalages).
ϖ Viennent ensuite la planification, l'entraînement et la mise en pratique jusqu'à ce que la nouvelle aptitude devienne automatique :
ϖ Elaboration d'un programme d'amélioration de nos aptitudes.
ϖ L'entraînement à de nouveaux comportements, pensées et situations.
ϖ Le recours aux autres pour mieux cerner ses forces et ses faiblesses.


Comment le concept d'intelligence émotionnelle se décline-t-il dans l'entreprise ?
On peut appliquer ces principes et méthodes aux entreprises pour bâtir des entreprises émotionnellement intelligentes.
De même que les individus, les groupes ne peuvent s'engager sur la voie du changement que s'ils ont d'abord parfaitement saisi la réalité de leurs modes de fonctionnement. Les manifestations d'empathie impliquent la création de pratiques telles que l'écoute du point de vue de chacun et amènent l'équipe à créer et à entretenir un regard positif et à gérer ses relations avec le monde extérieur de manière plus efficace. Etre empathique conduit à appréhender ce dont l'ensemble du système a réellement besoin et faire en sorte de l'obtenir pour permettre à tous ceux qui sont impliqués d'accomplir de meilleures performances et d'être satisfaits des résultats.
Le passage vers l'organisation émotionnellement intelligente nécessite de définir une vision idéale pour l'entreprise qui soit en phase avec les espoirs et les rêves des individus pour eux-mêmes. L'une des façons de faire émerger ce type de sentiments est de créer des expériences que les individus vivent ensemble et qui deviennent partie intégrante de leur mythologie. Mobiliser les cœurs et les esprits autour de la quête d'un avenir riche de sens, c'est la capacité à créer l'engouement. Un leader doté d'une réelle intelligence émotionnelle est un donneur de sens implicite et explicite. Il est un repère auquel chacun de ses collaborateurs peut se référer pour déterminer son propre plan de progrès.
Au début, il faut du temps, puis une fois que l'enthousiasme et l'adhésion sont au rendez-vous, il devient possible de passer de la parole aux actes, de transformer la vision en actions et de créer des systèmes qui entretiennent des pratiques émotionnellement intelligentes.